精工爱普生集团全球总裁碓井稔

76年前，从制表起家的精工爱普生集团，靠着“精密”的机械技术优势扩展至今天四大业务（打印、视觉交流、可穿戴、机器人）并举的大型跨国公司。这是一家传统硬件制造商在数字化浪潮下所做的自我变革。碓井稔自10年前担任该公司全球总裁以来，经历过多次危机与重塑。在爱普生2018年创新大会上，他接受《商业周刊/中文版》专访，讲述了变革与重塑背后的故事。

——采访、撰文 万慧

（精工爱普生集团总裁碓井稔先生）

对爱普生来说，制表发展到喷墨打印、视觉交流、可穿戴设备以及机器人四大业务。这些业务之间是怎样的一种逻辑关系？

所有这些领域，都是和精密的元器件相关，是有一些机械部分。除了有一些精密感应器，包括马达，所有的这些都是机械加上精密技术，形成了我们独特的或者有特色的产品特性。

2008年，您开始聚焦大力发展喷墨打印机，那是一次风险很大的创新。您如何理解创新？如何把风险降到最低？

我理解的创新，是可以通过新的手段或技术改变人们的生活习惯，创造更美好的生活。以往，我们说起创新，就要说技术，说起技术就会说到R&D（研究与开发），但今天的R&D已被重新演绎，R是现实，D是梦想，把这两者相互结合，才能够在实现创新的同时能够降低我们的风险。着眼未来，树立志向，并预测未来我们要做到什么程度，然后再落实到行动。举例说，激光打印是普通的电灯泡，那么喷墨打印就是现在创新的LED节能灯泡。激光打印是传统汽油车，喷墨打印机就是现在创新的电动新能源车。我们在评估了现实与梦想之后，选择了我们应该走的路。

在今天虚拟与实体硬件融合的时代，对爱普生来说应该有更多可以创新的机会，但爱普生在最近几年，再也没有出现过像2008年那样颠覆性的创新举动。

我不赞同你的说法。以打印机业务来说，你或许认为爱普生一直坚持喷墨打印，现在还是这套技术，只不过在原有技术上有了一点点的改善，但实际上不是。

同是打印机，但我们推出的墨仓式打印机，可以实现打印成本是原来的1/10甚至1/20，这会是发生什么样的变化？此前，打印成本高，很多需要打印的人大多倾向于到打印店去打印。但如今的打印成本很低，他们就可以把打印机带回家，带到公司。甚至，你现在还可以经常看到，一些饭店、商场的角落会有一个打印机，用微信扫一扫就可以打印手机里的照片，这个打印行为是不花钱的。爱普生用很低廉的打印成本，非常高效的打印速度，实现了此前不能实现的一些产品价值，这难道不是一种创新吗！

那虚拟的数字化时代，作为一家传统的硬件制造商，爱普生又借了哪些力？

此前，爱普生是一个硬件比较强的公司，我们是制造型企业。公司通过和Server和虚拟网络的连接，通过技术的进化，我们改变了人们的生活，带来了一些新的生活方式，同时也创造了新的世界。我们需要在这里面发挥我们的核心价值。比如说教育领域，老师通过网络把作业发过来，学生在家里面就可以把这些打出来，以非常便宜、非常少的成本实现了打印。还有刚刚提到的微信打印，Wifi打印等，都是硬件与软件结合的案例。我们希望今后推进与中国一些软件企业的合作，创造更大的价值。

这种普适性的打印方式，改变了爱普生的什么？

在此之前，打印机行业呈现出饱和甚至下滑的趋势。我们开始回到原点思考：打印机的诞生是为了什么？不就是为了方便人们打印吗？于是，我们确定，让大家不计成本，实现低成本且高速方便的打印，同时环保，便是我们新的使命。

原来打印机行业是通过耗材去获取利润的，所以你使用更多的墨水，我们才能产生很多的利润。当我们创造出墨仓式打印机，其实是改变了原有的商业模式。这是一种自我否定，其对爱普生的影响不亚于2008年的那次选择。

这个自我变革又是一次痛苦的过程吗？

从当时靠耗材去获取利润的生意模式，转成现在的生意模式，这是当时比较大的挑战。当初，我们决定改变以往低价卖出打印机，高价卖耗材的商业模式，提高了墨仓式打印机的单价，但是降低了打印成本。这一点，我们当时负责销售的同事反对的声音很大。但最终我们用实际行动证明，这是一项正确的自我变革。

现在，墨仓式打印机的使用场景可以是家庭，学生可以方便地打印自己的作业；也可以是办公室，你可以快速打印一份产品目录给需要的客户；还有此前提到的免费的微信打印。这些都是此前很难想象的事情，我们就是通过这种创新去改变生活，使人们的生活更加方便便捷。

通过这些方式，我们改变了打印的概念，同时我们还在小批量试验立体打印、模型打印以及3D打印。我们相信这些科技最终都能很好地商业化，这是我对未来的期待。

这种模式能够成功的最关键的一环是什么？

作为一家企业，我们无论如何都要考虑收益率。然后我们再分析，人们的期待和我们能提供的服务之间的差距，然后在想怎么样才是最好的，一方面我们要获取收益，另一方面希望人们的生活方式可以得以改善。

实际上顾客是非常重要的，我们一直要去考虑顾客需要什么，但同时我们也要考虑我们的收益，而且如果我们在和竞品的竞争当中只考虑顾客的需求，而不能在竞争当中胜出的话，我们也无法满足顾客的需求，所以我们要不断的考虑顾客需要什么，同时又要利用我们的技术，因为我们是一个技术型的企业，我们利用只有爱普生才能制造出、生产出的产品吸引顾客，他们就会更想买爱普生的产品，只有通过这些努力，我们才能成为我们现在经营理念所讲的“成为一个不可或缺的公司”。

就打印机行业来说，我们想到的唯一现实的方法就是墨仓式打印机。现实证明，这个创新产品是成功的。

除了面对消费者，我看到爱普生的产品也越来越多地向企业端迈进。这两个领域对爱普生来说，哪个更为重要？

之前，全球来看，我们业务主要是B2C这个模式，而今，我们重新审视自己的优势，认为B2B也是另一个可以开辟的领域。比如在中国我们现在与金蝶软件合作，帮助银行和医院打印票据。我们也跟K12领域的教育机构合作，为他们提供互动投影机，结合他们的软件，实现有趣方便的教育方式。

中国和日本相比，打印机行业有什么独特的地方？

此前，爱普生凭借打印机耗材便能收获较高的收益，所以在日本推广墨仓式打印机时，市场没有特别重视。但渐渐地，这种低成本、轻松、方便且多场景的打印方式，越来越受到日本市场的喜欢。而且，在日本有打印新年贺卡的习惯，所以很多家庭都会有打印机。

相比之下，日本在智能化教育方面比较落后。日本学校的IT推进不如中国这样超前。所以我认为爱普生在日本的教育市场还是有很多机会的。

未来，您眼中的爱普生四大业务板块将会在各自的领域扮演怎样的角色？

我们有四个业务板块，各自面临不同的竞争对手。举例来说，在打印领域，微压电技术就是我们的核心和最大的优势。在复印机领域，激光打印机是我们的竞争对手，但是如放眼五年后、十年后再去看，我们认为同激光机复印相比，我们是有绝对优势，无论是从环保上，还是从成本上，还是从安心使用上，我们都具有很大的优势。在工业打印上我们也有特别多的竞争对手，但现在我们的打印头也会销售给其他的厂家，我们希望和这些厂家共同合作，不断的去推进打印技术的发展。

作为一个技术型高管，您如何让自己保持商业敏感性？

单单作为一名技术人员要实现的是自己的梦想，但是作为一名管理者，是把自己的梦想和顾客的梦想相融合，然后生产出产品，这是很大的不同。

尽管我们相信自己在技术上是很先进，很前沿的，而且爱普生现在已经是一家很大的跨国公司了，但有时候，身在其中我们会有一种错觉，越做越会觉得不安，我会问自己：我们真的在某一个方面是第一吗？ 为了去确信、敏感的捕捉这些信息，我会和别人去进行意见交换，做调研，不断地接收信息，去关注外面的变化，我们既要有要成为第一的志向，同时我们要不断的确认我们确实是第一。所以一方面我们要挑战，另一方面我们要虚怀若谷，不断地去学习，很谦虚的去研究。